Si vous n’avez pas lu la première partie sur les prérequis, je vous invite à le faire avant la lecture de ce poste.
Rentrons maintenant dans le vif du sujet et commençons notre réflexion sur la définition d'un tableau de bord pour une direction des achats.
Catégories d'indicateurs
Les indicateurs des Achats peuvent être classés en plusieurs catégories :
Le plus important de tous est je pense, la mesure de la performance des achats. Sujet vaste et compliqué par nature que je n’aborderai pas dans cet article. Sujet que j’ai commencé à aborder dans mon article sur le pilotage des achats par les actions.
Le suivi des dépenses,
Les impacts sur la trésorerie de la société,
La mesure de l’efficacité des processus,
Le pilotage des familles d’achats.
Ces catégories sont plus à considérer comme des points de vue ou des axes de pilotage et certains indicateurs peuvent appartenir à plusieurs familles et peuvent être combinés et croisés. Ces catégories et les indicateurs qui en découlent doivent également être adaptés à l’activité et aux objectifs de chaque société.
De plus, chacun de ceux-ci peuvent être abordés d’une façon plus ou moins synthétisée de l’acheteur à la direction de la société pour générer des actions de pilotage à tous les niveaux.
Un indicateur n’est pas créé pour faire joli ; il doit pouvoir impliquer des actions concrètes.
Le suivi des dépenses
Les indicateurs de suivi des dépenses sont les plus évidents et ceux mis en place dans toutes les sociétés. Ils consistent à mesurer les dépenses en fonctions de critères définis qui peuvent également être croisés.
Les critères classiques vont être d’ordre:
Organisationnel :
L'Affectation de la dépense permet au responsable des achats d’avoir une vision claire de la répartition des dépense et il est ainsi capable d’échanger avec ses homologues responsables des entités en question pour partager des objectifs et participer activement à la définition des objectifs.
Cette affectation peut être gérée selon plusieurs niveaux. Par exemple Division, BU, Projet. Le directeur des achats aura les données pour échanger avec le directeur de division et l’acheteur pourra faire de même avec le chef de projet.
Qui a en charge la dépense (acheteur ou organisation achat) :
Permet de s’assurer du montant dépenser par un acheteur ou une organisation des achats. Cette mesure devient particulièrement pertinent lorsqu’elle est croisée avec les montants effectivement et réellement négociés. De belles surprises peuvent vous attendre ! Vous pouvez découvrir que l’acheteur que tout le monde imagine surperformer par d’excellents résultats de négociation n’a finalement qu'un taux de couverture de ses dépenses négociées assez faible par rapport aux dépenses dont il a la responsabilité. Dans ce cas, il faudra en analyser la cause.
Est une aide au responsable dans la répartition de la charge. Et oui rien n’est simple et les conclusions hâtives peuvent être trompeuses : Revenons à notre acheteur bon négociateur mais avec des résultats moyen au niveau de son périmètre de responsabilité ; plusieurs conclusions sont possibles. On peut soit considéré qu’il est surchargé soit considéré qu’il n’est pas assez impliqué avec ses prescripteurs et qu’il n’a pas vu une partie des besoins ! On peut également imaginer que l'acheteur ne se focalise pas sur les réels enjeux et ne se fixe pas les bonnes priorités.
Géographique :
Où se situe la dépense dans l’organisation ?
Est une aide à la structuration de l’organisation des achats pour mettre les ressources où les besoins sont les plus importants. C’est particulièrement nécessaire lorsque l’organisation a dépassé une certaine taille. Les risques géographiques peuvent également être appréhendés.
Devises :
Le pilotage de ses achats en devises est quelque chose qui selon moi est trop peu regardé. Pourtant amener le montant de ses achats en devises étrangères au montant reçu par ses clients n’a que des avantages.
Vous éliminez le risque de change ainsi que les frais de transaction entre monnaies qui au final peuvent être loin d’être négligeables surtout si vous êtes dans une activité où par nature les marges brutes sont faibles.
Attention cependant à ce que vos achats en devises correspondent effectivement au risque lié à cette même devise, c’est-à-dire que vos achats dans une devise donnée indexés sur une autre devise soient limités au maximum.
Fournisseurs :
La synthèse des dépenses par fournisseur aura un intérêt particulier pour suivre les très gros fournisseurs dont les achats sont répartis sur plusieurs organisations, plusieurs familles d’achats et réparti sur plusieurs lieux géographiques.
Cela permet de mettre en exergues les fournisseurs pour lesquels la négociation de l’ensemble des achats doit être consolidée et pour qu’une relation commerciale soit établie au bon niveau. Un fournisseur peut par exemple ne pas avoir d’enjeu particulièrement élevé au niveau d’un site mais une fois l’ensemble des besoins de tous les sites regroupés être parmi les plus gros fournisseurs. On peut également voir dans la lecture de cet indicateur une vision du risque que fait supporter le fournisseur à votre société.
En terme d’efficience, on évitera également que tous les acheteurs locaux perdent leur temps à négocier des accords locaux qui seront moins intéressant qu’un accord global.
Les impacts sur la trésorerie de la société
Les conditions de paiement :
Le lien entre les conditions de paiement et le niveau de cash de la société est évident et dans toutes les sociétés avec une direction financière forte cet indicateur est suivi.
En revanche, sa réelle prise en compte par les acheteurs est beaucoup plus aléatoire. En effet, si l’on veut obtenir des résultats à ce niveau, il est vraiment important de faire attention à son mode de management et surtout de ne pas uniquement mettre les gains de négociation en avant vis-à-vis des acheteurs.
Les conditions de paiement deviennent vite un levier pour les acheteurs qui ont tendance à les raccourcir contre du gain financier.
A noter que pour éviter les dérives, il est important de pouvoir corréler les conditions de paiement réellement appliquées avec celle négociées !
Les Incoterms :
Les Intcoterms ou INTernational COmmercial TERMS désignes en un simple code associé à un lieu un ensemble de conditions précises concernant le transfert de risque, les coûts et responsabilités logistiques.
A savoir pour éviter de paraître pour un amateur: ce terme n’existe pas au singulier. En plus d’être l’acronyme d’un terme au pluriel, c’est également une marque déposée. Son utilisation au singulier montre que l’on en a pas compris sa signification. Et pourtant on peut voir cette erreur un peu partout de Wikipédia à certains sites des chambres de commerce.
Pour en revenir à ce qui nous intéresse, il définit le lieu de la livraison qui est généralement le fait générateur de la facturation. Et lorsque vous faites voyager vos marchandises par bateau et que vous avez défini des conditions EXW, le délai entre livraison et l'arrivé dans vos entrepôts peut correspondre à des semaines voir des mois.
La mesure de l’efficacité des processus
Pour être performant, il faut des processus d’achats efficaces et il faut donc s’assurer qu’il le soit en le mesurant au travers d’indicateurs.
Les jalons de validation :
S’assurer que les délais de validation et de signature sont respectés. Pour cela il suffit de compter les jours entre chaque validation de l’expression du besoin jusqu'à la signature de la commande en passant par sa création. En fonction des ERP, ces étapes pourront être plus ou moins détaillées.
Le montant moyen des commandes et des postes de commandes :
Celui-là est souvent peu regardé. Pourtant il est certainement un des indicateurs qui peu très facilement induire des actions d’économie.
Il consiste à mettre en regard l’ensemble des coûts de passation d’une commande avec leurs postes avec le montant de la commande elle-même.
Les coûts vont être calculés en prenant en compte :
La rédaction du besoin
La validation du besoin
La création de la commande
La validation de la commande
Les coûts de réception administrative
Le traitement de la facture
Le paiement
Il n’est pas rare que l’ensemble de ces coûts dépasse les 100 EUR et je vous laisse faire le calcul d’impact sur des commandes de petites fournitures achetées unitairement !
Cet indicateur nous amène donc à s’assurer que les commandes et postes de commandes sont supérieurs aux montants économiques minimums définis.
Attention, j’ai plusieurs fois vu des politiques achats se focalisant sur les minimums de commandes sans prendre en compte les postes. Or certains des coûts listés ci-dessus ne sont pas définis en fonction du nombre de commande mais en fonction des livraisons ou des postes de commande. Or si vous multipliez le nombre de postes dans une commande le gain sera en fait très limité !
Les types de commandes :
Suivre nos indicateurs par types de commandes vont nous permettre d’affiner nos conditions économiques de commandes en fonction des différents cas d’achats.
En effet les coûts d’achats vont énormément varier en fonction du type de commandes. Une commande automatique sous EDI aura peu d’intervention humaine et son coût de traitement en sera nécessairement plus faible contrairement à une commande faite à la main par un acheteur pour un besoin spécifique non récurrent.
Les actions qui vont être induites par cet indicateur vont correspondre aux actions visant à changer le type de certaines commandes pour en diminuer le coût de traitement administratif.
Par exemple, réduire le nombre d’articles différents achetés et les codifier vont avoir un impact important sur l’efficacité du processus des achats.
Le pilotage des familles d’achats
Les familles d’achats :
Le pilotage des familles d’achats se fait en affectant un code correspondant à un type de produit acheté.
La nomenclature des familles d’achats doit être réalisée avec soin et être adaptée en précision avec les métiers de la société. Autant pour une industrie dans le domaine de l’électronique, il va être nécessaire d’affiner précisément les catégories de la famille Electronique de manière fine autant pour cette même société ça ne devra pas être le cas pour des pièces mécaniques représentant un enjeu faible.
Cette nomenclature devra être gérée de manière multi niveau.
Par exemple :
Type d’achat Production ou hors production
< domaine
< Famille
< Sous-Famille
L’exploitation de cette nomenclature est assez simple pour un acheteur famille ou métier, puisqu'il disposera d’un critère pour filtrer l’ensemble des dépenses dans son domaine de responsabilité et ainsi pouvoir mener des actions de consolidations multi-sites ou augmenter son taux de couverture en négociation.
La difficulté est surtout d’établir le processus pour que toutes les dépenses soient correctement affectées à un code.
Les articles :
Lorsqu'une politique de codification des achats est menée, il peut être intéressant pour l’acheteur famille de faire un focus sur les articles majeurs de son portefeuille pour suivre l’application des contrats.
Conclusion
A défaut d’être rentré dans le détail, j’espère maintenant que vous êtes convaincu de l’intérêt de mettre en place un tableau de bord des achats complet et surtout de l’utiliser pour améliorer votre performance Achats. Pour ceux qui en était déjà convaincu, j’espère vous avoir donné quelques idées ou arguments pour compléter le vôtre.