Quand une société monte en maturité achats, une des premières questions qui se pose concerne la rentabilité du service achats. Pour ce faire, la mise en place d'indicateurs cherche à mesurer combien rapporte les acheteurs.
Pourtant la mesure de ce que rapporte un acheteur est tout sauf simple !
Dans cet article, je définie 6 niveaux de maturité de la mesure de la performance des achats.
Niveau 1 : Aucun indicateur
Des acheteurs travaillent, mais aucune mesure de leur performance n'est effectuée. Je pense que ce niveau est une réalité dans les petites structures ou les achats commencent tout juste à se professionnaliser ou à émerger d'une fonction approvisionnement plus tournée vers la supply chain. Avoir des acheteurs professionnels, c'est déjà quelque chose.
Niveau 2 : Auto-mesure des gains faite par tous les acheteurs
Bien souvent, le premier indicateur mis en place est une mesure des remises obtenues lors des négociations où chaque acheteur calcule ses gains en faisant une simple différence entre la première offre et le prix obtenu en prenant en compte le prévisionnel de consommation.
Est-ce que cela correspond à un gain financier ? Clairement non ! C'est juste une mesure du résultat d'une négociation par un acheteur donné avec sa méthodologie propre.
On obtiendra des résultats qui ne sont pas transposable à un autre acheteur ou à un autre contexte. Cet indicateur montre juste que l'acheteur a fait son travail et encore s'il ne l'a pas biaisé en commençant délibérément par des offres avec des prix plus élevés.
Niveau 3 : Règles de mesure des gains établies
Le management a pris conscience des défauts de l'indicateur de mesure des résultats de négociation et a mis en place un cadre et des règles de mesure.
Maintenant la définition d'un prix de référence est cadrée ce qui élimine les biais méthodologique de l'acheteur.
Par exemple, pour un l'achat d'un produit qui a déjà été fait la référence est maintenant le dernier prix d'achat et pour un produit qui n'a jamais été acheté, c'est la moyenne des premières offres reçues. Ce n'est toujours pas parfait mais les biais de mesure sont maintenant beaucoup plus limités et maintenant on peut commencer à comparer les résultats des acheteurs en ayant conscience que les pratiques et les usages concernant les remises sont très variables d'un secteur à un autre et que deux fournisseurs du même secteur peuvent également se comporter très différemment avec par exemple un fournisseur se mettant tout de suite à un prix réaliste alors qu'un autre aura beaucoup de marge de négociation. Est-ce du à une adaptation aux sociétés qui mesurent les résultats de négociation avec une méthodologie de niveau 1 ? Pour faire plaisir aux acheteurs ? Même si c'est de manière non consciente, je pense que c'est effectivement au moins en partie le cas due à une sorte d'évolution darwinienne des commerciaux.
Niveau 4 : Toutes les typologies de gains sont prises en compte
Le management réalise enfin, qu'il n'y a pas que le prix !
Il cherche à valoriser toutes les sources de gains :
Le Cash flow : Une formule peut valoriser le cash flow basé sur un taux du coût de l'argent défini par chaque société en fonction de ses besoins.
Les achats évités en remplissant le besoin : oui ça existe, et il n'y a pas meilleurs gains avec une économie de 100 % du budget. Pour y voir plus clair un exemple : vous renégociez le périmètre d'une prestation et ainsi vous évitez dans acheter une autre (négociation d'une année de garantie supplémentaire qui évite l'achat d'un contrat de maintenance).
La récupération des coûts de non qualité : trop peu y pense et pourtant, c'est quelque chose qui devrait être ancré dans les procédures.
La réduction des délais de livraison dont les gains ne peuvent être valorisé une fois encore qu'en fonction de l'importance que représente ce critère pour chaque entreprise.
La prise en compte du choix des Incoterms. Ce choix a un réel impact sur le coût d'acquisition, les coûts de transport et d'assurance pouvant être élevés.
Et bien sur, tout ce qui est négocié autre que le prix.
Niveau 5 : Indicateurs de gains financiers certifiables
Mais tout ce qui est négocié ne fait pas gagner de l'argent !
Effectivement, le problème avec le niveau 3, c'est que les résultats des acheteurs ne sont pas lisibles dans les comptes de résultats et les contrôleurs de gestion avec leur vision comptable n'auront absolument pas la même vision que la direction des achats. Ceci décrédibilise les résultats affichés par les Achats.
Pour réconcilier la vision budgétaire et la performance achats, il faut séparer en 2 la mesures de la performance des achats et suivre 2 indicateurs :
(1) Mesures des gains financiers
(2) Mesure de la performance
L'indicateur de la mesure des gains financiers ne devra regrouper que les gains achats qui ont un impact certain sur les compte de résultats, par exemple :
Baisse de prix d'un composant d'un produit fabriqué. Chaque société définira la durée d'application de ce gain. (Généralement 1 an de production)
Négociation d'un produit dont la dépense était budgétisée. La référence de calcul des gains étant le prix utilisé au budget.
Tous les autres gains pour lesquels la référence ne peut pas être attestée par une vision comptable seront comptés avec l'indicateur de mesure de la performance.
Le principal exemple étant les résultats de toutes les négociation faites en amont concernant des composants de produits qui ne sont pas encore vendus. Ces négociations achats servent à baisser les coûts. La société sera plus compétitive avec des prix bas et pourra espérer un meilleur positionnement sur son marché et augmenter ces ventes. Mais en aucun cas un réel gain financier ne peut être calculé.
Vous aurez compris, la performance peut impacter et impacte les résultats financiers, mais les gains resteront dans cette catégorie tant que le calcul de ceux-ci n'aura été démontré comptablement. Et dans beaucoup de cas, c'est tout simplement impossible.
Avec ce niveau, les achats gagne énormément en crédibilité. Les résultats affichés sont certifiés ou certifiables par le contrôle de gestion. Souvent l'importance est mise sur les gains financiers qui deviennent une priorité.
Niveau 6 : Priorité donnée à la performance achats et non aux gains financiers
Voilà un niveau que je n'ai jamais vu appliqué. Une sorte de graal où la société continue de mesurer les gains financiers et la performance des achats comme au niveau 4 mais valorise beaucoup plus la performance et où une baisse des gains financiers est vue comme une amélioration de la performance globale.
Pourquoi ? La réponse tient en un mot : l'anticipation.
Les contrats sont maintenant signés et négociés en amont des ventes en très grande majorité. Les négociation sont faites et finalisées avant l'établissement des budgets.
La société s'en trouve plus forte avec une capacité à prévoir plus importante et une limitation du risque très importante.
Les négociations qui amène un gain sont donc considérées comme des négociations qui arrivent trop tard ; c'est de la non préparation !
Conclusion :
Les 4 premiers niveaux correspondent à une évolution que j'ai effectivement vécue dans ma carrière avec la montée en compétence et la professionnalisation des directions achats dans lesquelles j'ai travaillé. Pour le cinquième c'est une autre histoire. Je n'ai jamais vu ce niveau de maturité appliqué.
Quelle est votre niveau de maturité et où voulez-vous aller ?